法務から経営企画・CLOへ
キャリアを広げる道筋

次の3つの項目は、いま法務から経営企画・CLOへの拡張が起きている理由を整理したものです。背景を分けて見ることが重要なのは、個人の努力だけでなく、事業環境と制度環境がキャリアの需要を作っているからです。各項目では、どの変化が法務人材に新しい役割を求めているかを確認してください。

企業法務の伝統的な役割は、契約書を確認し、法令違反を防ぎ、紛争を処理し、取締役会や株主総会を適法に運営し、不祥事が発生した場合に被害拡大を防ぐことでした。この役割は今でも重要です。しかし、現代の企業法務はそれだけでは足りません。

理由は三つあります。

第一に、事業の法的リスクが、事業モデルそのものに組み込まれるようになりました。SaaS、プラットフォーム、AI、データ利活用、越境EC、フィンテック、ヘルスケア、モビリティ、再生可能エネルギー、サプライチェーン、人的資本、人権デュー・ディリジェンスなどでは、法規制を後から確認するのでは遅くなります。規制の理解は、事業モデル、価格設計、顧客セグメント、広告表示、データ取得、外部委託、開発ロードマップ、撤退条件と一体で設計されます。

第二に、取締役会・投資家・規制当局・従業員・顧客・社会からの説明責任が増しています。コーポレートガバナンス・コード、価値協創ガイダンス、人的資本開示、サステナビリティ開示、内部統制、個人情報保護、AIガバナンス、競争法、輸出管理、ビジネスと人権は、企業に「ルールを守っているか」だけでなく、「なぜその経営判断が企業価値に資するのか」「リスクをどう測定し、誰が監督し、どのように改善するのか」を問いかけます。

第三に、CLOの役割が国際的に拡大しています。ACC（Association of Corporate Counsel）の2025年CLO調査では、CLOの役割が従来の法務助言を超えて戦略的役割へ拡大していること、772名・20業種・48か国の参加者から得られた知見ですことが示されています。同調査の主要結果では、多くのCLOが法務以外の複数機能を管理し、M&Aその他の企業取引、CEOへの助言、事業戦略形成、業務効率化、テクノロジー導入に関与しているとされています。

この環境では、法務人材は単なる「リスクの最後の砦」ではなく、「リスクを理解したうえで事業を成立させる設計者」になる必要があります。経営企画やCLOへのキャリア拡張は、法務専門性の希薄化ではなく、法務専門性の経営化です。

次の5つの項目は、法務人材のキャリア拡張を支える制度環境を示します。制度環境を知ることが重要なのは、法務の仕事が社内相談対応から企業価値向上の仕組みづくりへ広がっているためです。各項目では、どの外部要請が経営企画・CLOの仕事につながるかを確認してください。

3.1 コーポレートガバナンス改革

日本企業において、経営企画と法務の接点を大きくしたのは、コーポレートガバナンス改革です。取締役会の実効性、独立社外取締役、指名・報酬委員会、スキル・マトリックス、後継者計画、株主との対話、政策保有株式、サステナビリティ、人的資本、資本コストなどは、いずれも法務だけでも経営企画だけでも完結しません。

東証のコーポレートガバナンス・コードは、実効的なコーポレートガバナンスの実現に資する主要な原則を取りまとめたものと説明されています。経済産業省のCGSガイドラインも、コーポレートガバナンス・コードの原則を実践するに当たって考えるべき内容を補完し、「稼ぐ力」を強化するために有意義と考えられる具体的行動をまとめるものと位置づけられています。

ここで法務人材に求められるのは、議事録を作ることだけではありません。取締役会がどのような情報を受け、どのような論点を監督し、経営陣のリスクテイクをどう支えるかを設計することです。

3.2 資本コストを意識した経営

東証は「資本コストや株価を意識した経営」に関して、中長期的な企業価値向上と持続的成長を、マーケットの目線も取り入れながら進めることを目的として示しています。この論点は、法務にとって遠いように見えるが、実際には深く関係します。

たとえば、法務が関与するM&A契約の表明保証、価格調整、補償条項、クロージング条件、競業避止、従業員引継ぎ、知財帰属、データ移転、許認可、独禁法届出は、投資リターンとリスクの非対称性を左右します。大型訴訟や不祥事対応は、引当金、資本市場評価、資金調達、格付、IRに影響します。上場会社の開示対応は、投資家との信頼に直結します。したがって、法務が資本コスト、ROIC、WACC、株主資本コスト、事業別資本収益性を学ぶことは、経営企画への移行において中心的な意味を持ちます。

3.3 企業価値と投資家対話

経済産業省の価値協創ガイダンス2.0は、企業と投資家をつなぐ「共通言語」として、経営理念、ビジネスモデル、戦略、ガバナンス等を体系的・統合的に整理し、情報開示や投資家との対話の質を高める手引とされています。

法務人材が経営企画へ広がる場合、この「共通言語」を理解することが重要です。法務の言語は、リスク、義務、権利、責任、証拠、手続、許認可、違反、損害、差止め、刑事罰です。投資家対話の言語は、成長性、収益性、資本効率、競争優位、キャッシュフロー、リスク管理、ガバナンス、人的資本、サステナビリティ、再現性です。CLO候補者は、この二つの言語を翻訳しなければなりません。

3.4 企業内弁護士の増加と法務機能の高度化

日本組織内弁護士協会の統計によれば、2025年6月30日時点の企業内弁護士数は3,596人、登録弁護士総数47,040人に占める割合は7.6%とされています。2001年時点では企業内弁護士数が66人であったことと比べると、企業内で法務専門性を経営に近い場所で活用する動きは大きく拡大しました。

ただし、企業内弁護士が増えたからといって、自動的にCLOが増えるわけではありません。企業の中で法務専門職が経営陣から信頼されるには、法律論を正確に述べるだけでなく、事業の目的、代替案、コスト、時間軸、意思決定者、ステークホルダー、実行可能性を踏まえた提案が必要です。

3.5 法務部門実態調査が示す継続的な問題意識

経営法友会と商事法務研究会が実施してきた法務部門実態調査は、1960年代から継続して企業法務の実情を把握してきた調査であり、企業法務を客観的に把握する情報を提供してきたと説明されています。このような調査が継続されていること自体、法務機能が会社内でどのように位置づけられ、どのように進化すべきかが長期的な実務課題ですことを示します。

法務から経営企画・CLOへ進む道筋は、個人のキャリア論ですと同時に、企業が法務機能をどう使うかという組織論でもあります。

5.1 法務専門性

法務から経営企画へ進む場合でも、法務専門性は土台です。特に以下の領域は、経営企画との接点が強いです。

次の一覧は、法務専門性の各領域が経営企画とどこで接続するかを示します。専門領域ごとの接点を知ることは、どの経験を優先して広げるかを決めるうえで重要です。各行では、法律知識がどの経営テーマに転換されるかを確認してください。

5.2 会計・ファイナンス

法務人材が経営企画へ移る際の最大の壁は、会計・ファイナンスです。最低限、以下を理解する必要があります。

• P/L、B/S、C/Fの読み方
• 売上総利益、営業利益、EBITDA、当期純利益の違い
• 運転資本、在庫、売掛金、買掛金
• 減価償却、のれん、減損
• ROE、ROIC、ROA、WACC、資本コスト
• 事業別損益、セグメント別収益性
• 投資回収期間、NPV、IRR
• 企業価値評価、DCF、マルチプル
• 買収価格と契約上の価格調整
• 内部統制と会計監査

法務人材は、法的リスクを金額・期間・確率・資本市場影響に置き換える訓練が必要です。たとえば、「契約違反リスクがあります」だけでは経営判断に使いにくいです。「違反が顕在化した場合、最大損害額は売上の何%か、発生確率はどの程度か、保険・補償・責任制限でどこまで軽減できるか、上場開示が必要になる可能性はあるか」と表現できれば、経営企画の言語に近づきます。

5.3 事業理解

経営企画は、抽象的な戦略を扱う部署ではありません。実際には、顧客、商品、営業、価格、原価、物流、開発、採用、組織、IT、規制、競合、投資家、金融機関、取引先をつなぐ部署です。

法務人材は、次の問いに答えられるようになる必要があります。

• 自社の売上は、誰から、なぜ、どのように発生しているか。
• 自社の利益率を決める要因は何か。
• 顧客が自社を選ぶ理由は何か。
• 競合他社に比べた優位性は何か。
• 主要契約の条項は、実際の収益モデルと整合しているか。
• 解約、返金、品質保証、瑕疵、SLA、知財、データ利用、責任制限は、収益性にどう影響するか。
• 事業部が本当に恐れているリスクは何か。

5.4 プロジェクトマネジメント

経営企画の仕事は、部門横断プロジェクトです。法務から移る人は、法的論点の担当者から、プロジェクトの設計者・推進者へ変わる必要があります。

必要な能力は以下です。

• 目的、スコープ、成果物、期限の定義
• 意思決定者と関係者の特定
• 会議体設計
• 論点管理表の作成
• リスク登録簿の作成
• 依存関係の管理
• エスカレーション基準
• 決裁資料作成
• 合意形成
• 反対意見の整理
• 外部専門家の使い分け

弁護士や法務担当者は、論点発見には強いです。しかし、経営企画・CLOでは、論点を発見した後に、誰を巻き込み、どの順番で、どの会議体に上げ、どの選択肢を比較し、いつ意思決定するかまで設計する必要があります。

5.5 コミュニケーション

法務の文章は、正確性を重視します。経営の文章は、意思決定を重視します。したがって、CLO候補者は、次のような表現変換ができなければなりません。

次の一覧は、法務的表現を経営向け表現へ置き換える例を示します。表現変換が重要なのは、正確な法律論を意思決定に使える材料へ変えるためです。各行では、リスクを金額、時間、事業影響、選択肢として伝える視点を読み取ってください。

7.1 CLOは「法務部長の上位職」ではありません

CLOは、単に法務部長の肩書を英語にしたものではありません。企業によって定義は異なるが、CLOには次のような役割が期待されます。

• 経営陣に対する法的・倫理的・ガバナンス上の助言
• 取締役会・監査役・社外取締役との連携
• 法務部門の戦略・人材・予算・外部弁護士管理
• 重要訴訟・紛争・危機管理の統括
• M&A・アライアンス・新規事業の法務戦略
• コンプライアンス・内部通報・調査・再発防止
• 個人情報・データ・AI・サイバーリスクへの対応
• 知財・ブランド・ライセンス戦略
• 規制当局対応・政策渉外
• グループガバナンス・海外子会社管理
• 法務KPI・リーガルオペレーション・テクノロジー導入

ACCのLegal Operations Maturity Model 2.0は、法務部門運営の成熟度を評価する参照ツールとして、契約管理、外部リソース管理、財務管理、情報ガバナンス、知財管理、ナレッジ管理、メトリクス、プロジェクト・プロセス管理などの機能領域を挙げています。CLOは、法律の専門家ですと同時に、法務組織の経営者でもあります。

7.2 CEO・取締役会への報告ライン

CLOの実効性は、報告ラインに大きく左右されます。CLOが事業部門の単なる下請けになっている場合、不祥事、利益相反、重大な規制違反、M&A、内部通報、役員責任の論点を適切にエスカレーションできない可能性があります。

ACCの2025年CLO調査の主要結果では、CLOの多くがCEOへ直接報告していることが示されています。日本企業でCLOを設置する場合も、形式的な肩書よりも、CEO・取締役会・監査役等・社外取締役へ必要な情報が届く設計が重要です。

7.3 CLOの独立性と事業推進の両立

CLOは事業を前に進める人です。しかし、CLOが事業推進のために法的・倫理的な歯止めを失えば、CLOの存在意義は消えます。逆に、CLOがリスク回避だけを掲げて事業部門の意思決定を止め続ければ、経営陣から信頼を失います。

CLOの本質は、独立性と実行性の両立です。

• 重大な法令違反、粉飾、不正、不適切会計、贈収賄、反社、輸出規制違反、個人情報漏えい、重大なハラスメント、競争法違反などでは、事業部門の都合に流されず、必要な調査・停止・開示・当局対応を主導します。
• 一方、新規事業、契約交渉、M&A、アライアンスでは、リスクを特定した上で、代替案、軽減策、契約設計、プロセス設計を提示し、事業機会を成立させます。

7.4 CLOが取締役・執行役員になる場合

CLOが取締役や執行役員になる場合、法務専門職としての責任と経営陣としての責任が重なります。会社法上の取締役であれば、会社との関係、忠実義務、善管注意義務、利益相反、競業、監督義務、内部統制システムなどが問題となります。

この段階では、「法務としての意見」と「経営陣としての意思決定責任」を区別して理解する必要があります。取締役CLOは、法的助言者ですだけでなく、会社の経営判断に参加する者です。

9.1 企業法務担当から経営企画へ

最も現実的なルートは、法務部門に所属しながら経営企画案件を取りに行くことです。

具体的には、以下の順番が有効です。

1. 主要事業の法務担当になります。
2. 事業部の月次会議やプロダクト会議に参加します。
3. 新規事業・M&A・業務提携・規制対応の案件を担当します。
4. 経営会議・取締役会向け資料を作成します。
5. 中計・事業計画・リスクマップの一部を担当します。
6. 経営企画部門との兼務またはプロジェクト出向を提案します。
7. 経営企画へ異動、または法務内で経営法務・戦略法務担当になります。

重要なのは、法務部門の中にいながら、経営企画の成果物を作ることです。

9.2 企業内弁護士からCLOへ

企業内弁護士は、法的専門性と社内意思決定への距離の近さを併せ持ちます。ただし、弁護士資格だけでCLOになれるわけではありません。

企業内弁護士がCLOを目指す場合、次の経験が必要です。

• 外部弁護士の成果物を経営判断に翻訳する経験
• 役員・取締役会への説明経験
• 予算・人員・外部弁護士管理経験
• 法務以外の機能、特にコンプライアンス、プライバシー、リスク、内部統制への関与
• M&A・不祥事・グローバル案件・規制対応の統括経験
• 事業部門から信頼される交渉経験
• 法務部員の評価・育成経験

企業内弁護士は「専門職」として尊重される一方、「経営者候補」と見られないことがあります。この壁を越えるには、自分の成果を法律論ではなく、事業成果、リスク低減、意思決定品質、組織能力の向上として示す必要があります。

9.3 法律事務所の弁護士から経営企画・CLOへ

外部弁護士から企業内へ移る場合、強みは専門性、交渉力、案件処理力、M&A・訴訟・危機対応の経験です。他方、弱みになりやすいのは、社内政治、予算、人材管理、事業部門との継続的関係、P/L責任、意思決定の曖昧さへの耐性です。

転職時には、次を準備します。

• 自分の専門領域がどの事業課題に効くかを説明します。
• 法律事務所での案件経験を、経営課題に翻訳します。
• 「正しい法的回答」だけでなく「実行可能な事業提案」を示します。
• インハウスでは、完璧な法律意見より、タイムリーな意思決定支援が求められることを理解します。
• 法務部長候補ではなく、事業部門・経営企画と協働できる人材ですことを示します。

9.4 弁護士資格のない法務担当からCLO周辺へ

CLOやGCに弁護士資格が必要かは、国、企業規模、業種、職務範囲によって異なります。日本企業では、弁護士資格を持たない法務部長、コンプライアンス責任者、リスク責任者、経営企画責任者も多いです。

資格がない場合の戦略は、以下です。

• 契約・会社法・コンプライアンスの基礎実務を徹底します。
• 会計・ファイナンス・経営戦略を強化します。
• リーガルオペレーション、契約管理、法務KPI、業務改革で成果を出します。
• プライバシー、AI、知財、労務、内部統制など専門領域を持ちます。
• 外部弁護士を適切に使い、専門家をマネジメントする力を示します。
• 経営会議資料、リスクマップ、中計、M&A、PMIで実績を作ります。

CLOという肩書にこだわらず、Head of Legal、法務部長、コンプライアンス責任者、リスク責任者、経営企画部長、取締役会事務局長、リーガルオペレーション責任者など、経営に近いポジションを段階的に狙います。

9.5 司法書士・弁理士・社労士・税理士・会計士など周辺専門職からの展開

企業法務に関わる周辺専門職も、経営企画・CLO周辺へ広がる可能性があります。

• 司法書士は、商業登記、組織再編、株主総会、会社法手続に強みがあります。
• 弁理士は、知財戦略、ライセンス、共同開発、ブランド、技術契約に強みがあります。
• 社会保険労務士は、人事労務、人的資本、就業規則、労働時間、ハラスメント、組織再編時の労務に強みがあります。
• 税理士は、組織再編税制、国際税務、事業承継、グループ通算、M&A税務に強みがあります。
• 公認会計士は、財務DD、内部統制、監査、不正調査、IPO、会計不正対応に強みがあります。

これらの専門職が経営企画へ広がるには、自分の専門領域を単独で語るのではなく、企業価値、資本効率、リスク管理、事業成長、取締役会監督に接続する必要があります。

法務から経営企画・CLOへ進むには、履歴書に肩書を書くよりも、経営に使える成果物を蓄積することが重要です。以下のアウトプットは、キャリア上の証拠になります。

11.1 経営向けリスクマップ

作成項目は以下です。

• 主要リスクの一覧
• 発生確率
• 影響額
• 影響範囲
• 既存統制
• 不足統制
• 対応責任者
• 取締役会報告要否
• 開示要否
• 次回レビュー時期

リスクマップは、法務、内部監査、リスク管理、経営企画を接続する成果物です。

11.2 重要契約ポートフォリオ分析

契約を一件ずつ見るのではなく、契約群として分析します。

• 売上上位顧客との契約リスク
• 主要仕入先・委託先の依存度
• 責任制限条項の有無
• 解約条項と収益安定性
• SLAと補償義務
• 知財・データ利用権
• 自動更新・価格改定条項
• チェンジオブコントロール条項
• 反社・制裁・輸出管理条項

これは、経営企画の売上予測、事業継続計画、M&A、資金調達、監査にも役立ちます。

11.3 M&A法務DDサマリーの経営版

法務DD報告書は長くなりがちです。経営向けには、次のように整理します。

• 投資判断に影響する重大論点
• 買収価格に影響する論点
• クロージング前に解決すべき論点
• 表明保証・補償で対応する論点
• PMIで対応する論点
• 取締役会に説明すべき論点
• 撤退判断につながる論点

11.4 取締役会向け1枚メモ

CLO候補者は、複雑な法務論点を1枚で説明できる必要があります。

構成例は以下です。

1. 何を決めるのか。
2. なぜ今決めるのか。
3. 選択肢は何か。
4. 各選択肢の事業メリットは何か。
5. 各選択肢の法務・会計・税務・レピュテーションリスクは何か。
6. 推奨案は何か。
7. 実行条件は何か。
8. 監督上の留意点は何か。

11.5 法務KPIダッシュボード

法務部門の成熟には、KPIが必要です。ただし、契約レビュー件数や処理速度だけを追うと、質が犠牲になる可能性があります。KPIは、効率、品質、リスク、事業貢献のバランスで設計します。

例は以下です。

• 契約レビューの平均リードタイム
• 重大リスク条項の検出率
• ひな形利用率
• 外部弁護士費用の予実管理
• 紛争件数・解決期間・引当額
• 研修受講率
• 通報対応期間
• 再発防止策の実施率
• 重要契約の管理登録率
• 事業部満足度
• 経営会議・取締役会への報告件数
• 新規事業への初期関与率

13.1 「法務しか経験がなく、経営企画に行けるのか」

一般的には、法務経験から経営企画へ広がる余地はあります。ただし、「法務しか経験がない」状態のままでは難しいとされています。法務案件を経営案件として扱う経験を積む必要があります。M&A、新規事業、規制対応、取締役会、内部統制、不祥事対応、AI・データ、海外展開、サプライチェーン、人権、知財戦略などは、法務から経営企画へ橋をかけやすいです。

13.2 「数字が苦手でも経営企画に行けるのか」

一般的には、数字が苦手なままでは難しいとされています。ただし、会計士やCFOレベルの専門性が最初から必要なわけではありません。まず、財務三表、売上総利益、営業利益、EBITDA、キャッシュフロー、ROIC、WACC、投資回収、事業別損益を理解します。法務リスクを金額・確率・期間で説明する訓練を積みます。

13.3 「弁護士資格がないとCLOになれないのか」

一般的には、国や企業によって異なるとされています。日本企業では、弁護士資格を持たない法務責任者やコンプライアンス責任者も存在します。一方、グローバル企業や米国型のGC/CLOでは、弁護士資格が強く期待される場合が多いです。資格がない場合は、外部弁護士を使いこなす力、法務組織を運営する力、経営判断に貢献する力で補います。

13.4 「法務が経営に口を出すと嫌われないか」

一般的には、結論だけを押し付ける法務は信頼を得にくいとされています。信頼される法務は、事業目的を理解し、選択肢を示し、リスクを可視化し、代替案を提案する法務です。

「できません」ではなく、「この条件ならできます」「このリスクは取れますが、このリスクは取るべきではありません」「A案は早いが高リスク、B案は遅いが持続可能です」と説明します。

13.5 「CLOポジションが社内にない場合はどうするか」

一般的には、CLOの肩書がなくても、CLO機能の一部を担うことは可能とされています。たとえば、法務部長、コンプライアンス責任者、リスク管理責任者、取締役会事務局長、経営企画兼務、M&A法務責任者、プライバシー責任者、リーガルオペレーション責任者として、経営に近い成果を出します。肩書よりも、経営陣が重要意思決定の前に相談する存在になることが先です。

13.6 「外部弁護士との関係はどう変わるか」

一般的には、CLO候補者には、外部弁護士へ丸投げしない姿勢が求められるとされています。外部弁護士には専門的な法的分析、訴訟代理、規制当局対応、M&A、大型調査、海外法などを依頼し、社内側は事業目的、意思決定、実行計画、社内調整、費用管理、取締役会説明を担います。

外部弁護士を使いこなす力は、CLOにとって重要なマネジメント能力です。

個別のキャリア判断や法律上の責任は、所属企業の制度、職務範囲、資格、契約関係、国・地域、案件内容によって変わる可能性があります。具体的な対応は、社内の人事・上長・弁護士等の専門家に相談する必要があります。

法務から経営企画・CLOへ進む際の面接や社内異動希望では、「経営に興味があります」だけでは弱いです。次の構造で語ります。

15.1 悪い例

「契約審査だけではなく、もっと経営に近い仕事がしたいです。」

これは本人の希望であって、会社への価値が不明です。

15.2 良い例

「当社の新規事業では、個人情報、AI、外部委託、知財、広告表示が事業モデルに組み込まれています。私は法務担当として契約と規制対応を見てきましたが、法務レビューがローンチ直前に集中すると、事業設計の手戻りが大きくなります。今後は経営企画または新規事業企画の初期段階から入り、規制対応、契約、データ利用、収益モデル、リスク管理を一体で設計することで、ローンチ速度とリスク低減を両立させたいと考えています。」

この語り方では、本人の希望ではなく、会社の課題と解決策が示されています。

15.3 面接で示すべき実績

• 事業部門と協働して契約スキームを改善した例
• 法務リスクを経営会議向けに整理した例
• M&A、PMI、新規事業、規制対応の経験
• 外部弁護士費用や契約審査時間を改善した例
• 不祥事・紛争を再発防止策まで設計した例
• 取締役会・株主総会・ガバナンスに関与した例
• 会計・財務・戦略を学び、実務に適用した例

次の一覧は、法務から経営企画・CLOを目指す人が陥りやすい失敗をまとめたものです。先に失敗の型を知ることが重要なのは、法律専門性の強みがそのまま弱みに転じる場面があるためです。各項目では、何が信頼を損ない、どの視点を補うべきかを読み取ってください。

17.1 法律論だけで経営会議に出る

経営会議では、法的正確性は必要条件ですが、十分条件ではありません。売上、費用、時間、顧客、組織、実行可能性、代替案を示さない法務説明は、意思決定に使われにくいです。

17.2 リスクを過大評価しすぎる

リスクをすべて重大リスクとして扱うと、経営陣は法務の優先順位を信頼しなくなります。CLO候補者は、リスクを重大・中程度・軽微に分類し、どのリスクは経営判断事項で、どのリスクは現場対応で足りるかを示す必要があります。

17.3 事業部門の御用聞きになる

ビジネスパートナー法務は、事業部門の希望をそのまま通すことではありません。法務が独立性を失うと、重大リスクの歯止めがなくなります。信頼される法務は、事業を理解しながら、必要なときには止めます。

17.4 会計・財務を避ける

経営企画・CLOを目指すなら、会計・財務から避けてはいけません。CFOと議論できないCLOは、M&A、資本政策、開示、訴訟引当、コンプライアンス投資、外部弁護士費用、内部統制投資で説得力を欠きます。

17.5 肩書だけを求める

CLOという肩書を得ても、経営陣から重要案件で相談されなければ実質的なCLOではありません。逆に、肩書が法務部長でも、経営陣・取締役会・事業部門から信頼され、重要意思決定に関与していれば、CLO機能を担っています。

企業法務から経営企画・CLOへ広がるには、以下の専門家との連携が重要です。

次の一覧は、企業法務から経営企画・CLOへ広がる際に関係する専門家と、CLO候補者の役割を示します。専門家連携が重要なのは、経営判断には法務だけでなく会計、税務、労務、IT、広報などの知見が必要だからです。各場面で、誰をどの目的で巻き込むかを読み取ってください。

CLOは、すべての専門知識を一人で持つ必要はありません。しかし、どの専門家を、どのタイミングで、何の目的で使うべきかを判断する必要があります。

公的機関・実務団体の資料

• 日本取引所グループ「コーポレート・ガバナンス・コード」
• 東京証券取引所「資本コストや株価を意識した経営に関する要請のアップデート」
• 経済産業省「コーポレートガバナンスに関する各種ガイドラインについて」
• 経済産業省「企業と投資家の対話のための価値協創ガイダンス2.0」
• 経済産業省「国際競争力強化に向けた日本企業の法務機能の在り方研究会 報告書」
• Association of Corporate Counsel, 2025 ACC Chief Legal Officers Survey
• Association of Corporate Counsel, 2025 ACC Chief Legal Officers Survey Key Findings
• Association of Corporate Counsel, Maturity Model 2.0 for the Operations of a Legal Department
• 日本組織内弁護士協会「企業内弁護士数の推移」
• 経営法友会「企業法務のいまとダイナミズム」
• e-Gov法令検索「会社法」
• e-Gov法令検索「金融商品取引法」
• e-Gov法令検索「個人情報の保護に関する法律」
• 公正取引委員会「企業結合審査に関する独占禁止法の運用指針」
• 経済産業省「AI事業者ガイドライン」
• 経済産業省「ビジネスと人権 ― 責任あるバリューチェーンに向けて」